COLOMBIA – “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) – EPISODIO 19
Por Christian Betancur Botero CRISTIAN BETANCUR BOTERO 7 de junio de 2024
Una vez más, Salom invitó al Equipo Halcón a avanzar un paso más.
–Nos preguntamos qué debemos observar en nuestros diagnósticos para que las estrategias que surjan nos ayuden a transformarnos en Halcones y comprometernos con todas las áreas y niveles de nuestra organización. ¿Cómo procederemos? Luego explicó:
–Los expertos consideran que la calidad del servicio es un concepto difícil de medir y gestionar, ya que es un proceso intangible y subjetivo. Sin embargo, en los años 80 y 20 Jan Carlzon, un líder empresarial sueco, transformó radicalmente y con éxito la empresa que presidía a través de herramientas y conceptos muy simples y claros. Sus ideas esenciales siguen vigentes hoy como instrumentos de análisis y planificación. La American Management Association lo calificó como “uno de los avances más importantes en administración durante el siglo XX”, destacó Salom. Digo:
–Carlzon, presidente de la aerolínea SAS (Scandinavian Air System), logró revertir una grave caída de ingresos transformándola de una empresa “en el negocio de los aviones” a una empresa “en el negocio de servicios a pasajeros”. Esto para algunos es una aclaración innecesaria (afirmar que no hay aviones sin aviones). Pero tiene todo el significado y es la esencia de un buen servicio: lo demostramos. Y la lucha continuó así:
– Sí, el presidente anterior, Carl-Olov Munkberg, redujo rutas y frecuencias de vuelo y reemplazó los aviones de tamaño mediano por otros más grandes. Básicamente, su mensaje (y su estrategia) parecía ser: “preferimos salvar tripulaciones y durante toda la operación, y unir en un solo a los pasajeros de varios vuelos, aunque esto les obligue a cambiar y retrasar sus horarios”. Su negocio y su foco está en la “eficiencia” de los recursos, mediante un recorte drástico de gastos, pero no en la satisfacción y fidelización de más y mejores clientes.
–Suena extraña: así la empresa pierde el rumbo y se queda sin clientes –comentó Cristina.
Salom le guiñó el ojo. Pedro diseñó un avión que salió de la pista de aterrizaje.
– Esto me recuerda el consejo que, con mucha ironía y sabiduría, le dio un colega a aquel director comprometido con reducir sus gastos por encima de cualquier opción que mejorara sus finanzas –seguido por Salom–: “hay una solución definitiva para reducir costos en un mínimo”, anunció. El cliente parecía emocionado, hasta que adivinó cuál era esta solución: “simplemente cierre la empresa: no habrá más gastos”, advirtió a mi amigo.
Andrés miró a Pedro, quien reflexionó en silencio. Salom repitió su narración:
– Pero Carlzon vuelve a la “solución Chimpancé” de Munkberg (aunque no se llama así) encaminada a reducir servicios, horarios y rutas “para ahorrar costes”, lo que evidentemente redundaba en molestias para los clientes y empleados de SAS. ¡Sin clientes no hay negocio!
Salom disfrutó de su café mientras miraba al Equipo Halcón, y continuó explicando:
– Carlzon decidió centrarse en los elementos esenciales del servicio: por ejemplo, SAS era una de las aerolíneas más impuntuales de Europa. Y el tiempo para volar es valioso, ya sea que viaje por negocios o por vacaciones. Luego, equipos de trabajo integrados en todas las áreas buscaron “amontonarse” cada minuto que provocaba retrasos. Poco a poco pudieron corregir estos errores.
Salom continuó de la siguiente manera:
–Además, Carlzon consiguió transformar la cultura corporativa, llegando a todas las áreas del cliente y transfiriendo el poder de decisión y resolución de problemas de los supervisores y mandos intermedios a las personas en contacto con el cliente, animándoles a pensar, sentir. y actuar así (“aplanar la pirámide” de la organización, los llaman).
Todos escucharon la historia con gran interés. Salom dice:
–Y era como SAS, paso a paso se convirtió en una de las más puntuales y eficientes, recuperó el favor de sus clientes y superó la rentabilidad de muchas otras aerolíneas.
–En cierta ocasión –continuó Salom, a modo de ejemplo–, Carlzon llamó a un capitán que había llegado con varios minutos de retraso para pasar por delante de su avión, detrás de la política de estricta puntualidad.
Algunos se imaginaban el reinado, pero Salom continuó así:
-Esto es lo que digo, detrás de sus explicaciones: “Capitán, por favor diga qué puedo hacer desde la presidencia y qué puedo hacerle a toda la empresa por nosotros para que no esté”. va a volver a triunfar”.
Le dije Pedro a un piloto que se bajó tarde de su avión, mientras miraba su reloj.
–¿Qué pasó entonces?: El capitán no se sintió premiado ni humillado, un hombre muy comprometido. Fue un maravilloso ejemplo de liderazgo en SAS – concluí.
–¡Qué gran lección sobre el manejo positivo de la disciplina, Salom! – exclamó Gloria. Salom sonrió con su peculiar guiño.
El ciclo de servicio
– explica Carlzon: los momentos de la verdad (contactos intensos entre la empresa y su cliente) son los que hacen que una empresa realmente esté ante sus ojos. Estos momentos están involucrados en el “ciclo de servicio”, desde que el cliente comienza a comprar, hasta que el ciclo termina y queda insatisfecho – como les digo mostrándoles la siguiente figura: El ciclo de servicio
–Cada momento el contacto evalúa al cliente en su “libreta de calificaciones” (de forma consciente o no), como “estrella” (fue muy buena) o “amarga” (una mala experiencia) – explica Salom, ahora yo propone esta reflexión, fruto de sus propias investigaciones como consultor:
–Si preguntamos a diferentes empresarios qué pasa por la mente de sus clientes a la hora de decidir una compra, cuál es su “protocolo de decisión”, muchos no logran explicarlo dentro de este El concepto simple sigue siendo válido.
Y continúa así:
–Estos empresarios sólo saben que:
· Algunas personas los buscan y los compran, y otros los ignoran si no los compran.
· Algunos regresan a comprar nuevamente, mientras que otros nunca regresan.
· Algunos recomiendan que otros entiendan y otros sugieren que no lo hagas.
–La verdad es que muchas de estas directivas y ejecuciones por sí solas tienen una vaga idea de por qué y cómo cada una de estas reacciones de los clientes.
Aquí hay un paréntesis y se muestran algunos anuncios recientes:
–Por ejemplo, observemos que muchas empresas, en su publicidad, dicen que entregan experiencias memorables o emociones inolvidables a sus clientes. Es irónico que, a menudo, las experiencias y emociones se vuelvan negativas, molestas e incluso dolorosas para los clientes, y sean más memorables o inolvidables que las positivas.
Salom saboreó su café y continuó:
–Hecho, como pasa con las noticias, la gente tiene que recordar, comentar y multiplicar las emociones negativas mucho más que las positivas. Lamentablemente, estas empresas están haciendo un mal trabajo en su tarea fundamental de escuchar a sus clientes.
Luego de este paréntesis, Salom siguió su narración:
–Carlzon nos mostró cómo el ciclo del servicio es patrón, el esquema natural que ocurre en la mente de nuestros clientes cuando nuestro servicio es evacuado. En ocasiones se hace de forma consciente y puede variar de una persona a otra y desde una simple compra hasta una compra completa (artículos duraderos y de alto coste).
Finalmente tengo una invitación para todos:
– Debemos investigar y comprender los momentos de verdad que nuestros clientes viven con los demás: esto nos guiará en el rediseño de nuestro servicio Halcón en CAMPIÑA FRESCA. De lo contrario, nos quedaremos a oscuras, como tantas empresas de Chimpancés o Marmotas, son personajes que no investigan ni planifican.
Entonces Salom mostró la advertencia correcta que escuchó una vez de Horacio Marchand, un consultor mexicano:
la empresa debe diseñarse desde el principio.
Los momentos de la verdad son el núcleo de la arquitectura organizacional… y no una consecuencia accidental del diseño organizacional concebido desde dentro
Salom concluyó con esta reflexión que moldeó la gran sabiduría de Carlzon:
“Una empresa vale, NO por sus activos ‘duros’ (aviones, edificios, máquinas…) sino por la forma en que sus clientes la perciben y valoran en esos momentos. de la verdad”.
Andrés pudo observar que Pedro escribió en su libro el esquema del ciclo de servicio y el cartel en el centro. Y así concluyó este nuevo encuentro.
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