Para los minoristas, luchar contra la pérdida requiere un enfoque colaborativo, basado en datos y tienda por tienda. La recompensa: mayores ganancias y mejor experiencia del cliente.
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Ha aparecido en las noticias en los últimos meses y es un tema complejo y multifacético: la pérdida de productos en el comercio minorista no es, como algunas personas podrían pensar, sinónimo de robo. En este episodio del podcast McKinsey on Consumer and Retail , presentado por Monica Toriello, dos expertos en comercio minorista analizan la pérdida, no solo como un problema que los minoristas deben resolver, sino como una oportunidad para mejorar tanto los resultados como la experiencia del cliente. La siguiente es una transcripción editada de la conversación. Suscríbete al podcast .
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Monica Toriello: Hola a todos. Volvemos con un episodio más antes de que finalice el 2023. Nuestro tema de hoy es oportuno e importante para los minoristas: la merma en el comercio minorista o, como también se la conoce, merma. Es un problema que tiene un impacto significativo en los resultados de los minoristas. En 2022, los minoristas estadounidenses perdieron más de 110 mil millones de dólares por pérdidas, según la Federación Nacional de Minoristas (NRF) y, por supuesto, las pérdidas son un problema no solo en el mercado estadounidense sino también a nivel mundial. Hoy están aquí con nosotros para analizar las pérdidas en el comercio minorista (y algunas de las soluciones para abordarlas) dos personas que han trabajado junto a muchos minoristas en este problema.
Mark Ibbotson ha sido asesor principal de McKinsey durante los últimos dos años. Antes de eso, pasó siete años en Walmart, más recientemente como vicepresidente ejecutivo a cargo de operaciones centrales y bienes raíces. En ese puesto, las responsabilidades de Mark incluían innovación, mejora de procesos y protección y seguridad de activos. Antes de unirse a Walmart, fue director de operaciones en Asda.
Bill Mutell es socio de McKinsey con sede en Atlanta. Bill ha asesorado a tenderos, farmacias minoristas, cadenas de restaurantes y otros tipos de empresas minoristas sobre una variedad de temas de ventas y operaciones. También ha coescrito varios artículos sobre operaciones de tiendas , incluido un artículo sobre psiquiatría .
Bill y Mark, gracias por acompañarnos hoy. Comencemos por definir los términos. Algunas personas piensan que la merma o merma en el comercio minorista es sinónimo de robo y hurto. Pero “reducir” es un término mucho más amplio, ¿verdad? Defina para nosotros la pérdida del comercio minorista: ¿qué abarca? ¿Y cómo lo miden los minoristas?
Bill Mutell: El robo es, como mencionaste, una parte del psiquiatra. Pero otra parte de la pérdida , como la definen algunos minoristas, es el desperdicio y el deterioro, por ejemplo, cuando las cosas van mal porque has pedido demasiado o porque el tráfico no ha cumplido con los niveles de demanda que esperabas.
Una de las primeras cosas que hacemos cuando nos sentamos con minoristas de todo el mundo es simplemente hacer la pregunta que usted acaba de hacer: “¿Cómo se define la merma dentro de su empresa?” Lo que encontramos es que la definición varía bastante. Algunos minoristas, por ejemplo, incluyen cosas como rebajas . Otra parte de esto se llama “encogimiento de papel”, que es la diferencia entre lo que su inventario de libros dice que tiene y lo que realmente tiene. Eso puede provenir de muchos lugares diferentes: variaciones en los proveedores, variaciones en los pesos y medidas de las cosas a medida que llegan a través del canal minorista, variaciones en la forma en que se venden los productos. Por lo tanto, a menudo nos encontramos con que los minoristas no tienen una definición consistente de pérdida, razón por la cual hay mucha confusión y escepticismo en la industria cuando los minoristas señalan la pérdida como una de las razones por las que no alcanzan sus objetivos finales.
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Mark Ibbotson: Hay una pérdida minorista total: “¿Cuál es la diferencia entre lo que espero y lo que obtengo?” Todo lo que Bill acaba de mencionar está en ese número. Para mí, la definición de psiquiatra es pérdida desconocida: “No sé dónde lo perdí”. El desperdicio y las rebajas son pérdidas conocidas : “Sé lo que pasó”. Pero algunos minoristas definen la pérdida como pérdida tanto desconocida como conocida. Aquí es donde, como señala Bill, la gente se vuelve escéptica y el tema se malinterpreta. Hay algunas cifras importantes por ahí. En primer lugar, establecer un estándar sería algo muy positivo: cómo medimos y cuantificamos las pérdidas.
El robo es una gran parte de la psiquiatría. La regla general, tradicionalmente, era que el 50 por ciento de su número de pérdidas (su pérdida desconocida) era robo y el 50 por ciento eran errores de proceso, errores de existencias contables y errores de cambio de precios. Ese equilibrio, después del COVID-19, probablemente esté más cerca de 60-40 ahora, pero culpar solo al robo probablemente sea un poco simplista. Es un problema nebuloso: está en la tienda, está en la cadena de suministro, está en el comercio electrónico y está en la oficina corporativa. Tienes que mirar esos cuatro grandes grupos y luego, a partir de ahí, definir tu estrategia.
‘No todas las tiendas son iguales’
Monica Toriello: La NRF dice que poco más de un tercio (36 por ciento) de la pérdida del comercio minorista en EE. UU. en 2022 se debió al robo externo, ya sea hurto en tiendas o crimen minorista organizado. Algunas de las medidas que los minoristas han tomado para abordar este problema son muy visibles, ¿verdad? En algunas farmacias, si quieres desodorante o hojas de afeitar, tienes que pedirle a un empleado que te abra la vitrina. Algunas tiendas están aumentando el personal de seguridad. Algunos se han deshecho del autopago. ¿Qué ves que está funcionando? ¿Cuáles son algunas de las soluciones efectivas que los minoristas están implementando para combatir el robo?
Mark Ibbotson: No todas las tiendas son iguales. Debe evaluar el riesgo de sus tiendas: hay lugares más difíciles para negociar y otros más fáciles. La primera tarea es comprender dónde comercia y qué comercia, luego construye una calificación de seguridad y riesgo para esos productos y tiendas. Y lo primero que haces es endurecer el objetivo. Para tiendas difíciles en áreas difíciles, piense en seguridad, cámaras, iluminación; piensas en el ambiente de la tienda; piensas en puertas. Para mí, la última opción es bloquearlo, porque una vez que lo bloqueas, tiendes a generar mucha fricción en la venta.
El entorno general en el que opera debe reflejar su estrategia contra la pérdida y el robo, y debe desarrollar todo su enfoque tienda por tienda. Al mismo tiempo, existen otras estrategias que puede emplear para mitigar otras áreas. Entonces, pasa a decir: “Si minimizo mis errores de proceso y mis rebajas, espero tener un depósito más grande con el que trabajar en ese sólido espacio de seguridad”.
Bill Mutell: Esto también tiene otra cara: cómo se incentiva a los líderes en la tienda y en el campo . Lo que realmente les mueve la aguja muchas veces es una palanca tácita e implícita que los minoristas no han explorado a fondo. En muchos minoristas, las ventas son obviamente una gran parte del cuadro de mando de alguien y de cómo se evalúa a las personas y hacia qué trabajan. Pero las medidas de resultados, además de hacer explícitas algunas de ellas, son otra forma de pensar en ajustar o cambiar el comportamiento en la tienda de manera sistémica.
Mark Ibbotson: Puede lograr una ganancia rápida si logra que su gente (sus comerciantes, su personal de DC [centro de distribución], los equipos de seguridad de sus tiendas) entiendan las palancas que pueden utilizar para influir en estos números. Tenemos inflación , aunque se está enfriando. Un factor interesante es si la inflación está provocando pérdidas o haciendo que la gente robe más. Comprender este problema es muy importante y alentaría a cualquiera a dedicar más tiempo a capacitarse y comprender la reducción para que puedan comenzar a mover algunos de los cubos más grandes rápidamente.
Bill Mutell: Mónica, mencionaste una estadística de NRF que sugería que alrededor del 36 por ciento de las pérdidas totales podrían deberse a robo externo, y Mark había mencionado una cifra que rondaba el 60-40. En realidad, esas dos estadísticas tienden a concordar entre sí, porque la otra parte del 60 por ciento de Mark es algo de lo que no hemos hablado, que es el robo por parte de los empleados. Esta es a menudo un área que muchos minoristas pasan por alto.
Una nueva ‘edad de oro’ de la experiencia del cliente
Monica Toriello: Tienes razón: alrededor del 29 por ciento de las pérdidas en 2022, según la NRF, fueron robos por parte de los empleados. Ambos han hablado de reducir las pérdidas ofreciendo incentivos y capacitando a las personas de manera diferente. Di más sobre eso. ¿Qué tipos de incentivos están introduciendo los minoristas? ¿Cómo están cambiando sus programas de formación?
Bill Mutell: Comenzaré con un ejemplo de un minorista fuera de EE. UU. Una de las cosas que hacen es establecer cuadros de mando e incentivos para todos los empleados de la tienda. Muchos minoristas ofrecen algún tipo de descuento para empleados. Pero cuando se toma un tema como la psiquiatría, que realmente involucra las decisiones y la vigilancia de todos en la tienda, y se convierte en una de las métricas del cuadro de mando de la tienda, se presenta una oportunidad para que todos participen. Y presenta una oportunidad, a medida que las cifras de reducción mejoran, de reforzar o mover el objetivo para mejorar continuamente. Las tiendas que obtienen mejores resultados podrían recibir un mejor descuento.
Lo que realmente nos entusiasma sobre este tema es que podríamos estar entrando en una nueva era dorada, o un renacimiento, desde el punto de vista de la experiencia del cliente y del empleado de la tienda. Si pensamos en qué procesos deben restablecerse, cuáles deben revisarse, dónde están las oportunidades para la digitalización y qué incentivos están involucrados, podríamos estar ante un nuevo conjunto de estándares y una nueva oportunidad para que muchos minoristas obtengan Volvamos a algunas de las mejores prácticas de las que se han enorgullecido durante mucho tiempo pero que no necesariamente han podido cumplir por una razón u otra.
Mark Ibbotson: Bill y yo hablamos mucho sobre esto. Vemos la oportunidad de que la tecnología libere a los empleados de las tiendas para que puedan servir y vender. ¿ Qué no van a hacer la IA y la tecnología ? No van a fomentar la humanidad: ese punto de buen servicio, ese “por favor” y “gracias”, esa demostración de un producto, etcétera. Bill, esas son grandes palabras: esto podría ciertamente presagiar una era dorada en la que, a medida que la digitalización y la tecnología crean este vacío, volvamos a capacitar a las personas en servicios y ventas. Es una perspectiva emocionante.
Monica Toriello: Hablemos un poco de tecnología y luego hablaremos un poco más de personas. Las tiendas han implementado muchos tipos de nuevas tecnologías, tanto para ser más eficientes como para mejorar la experiencia del cliente . A veces esos dos objetivos resultan estar reñidos entre sí; el autopago podría ser un ejemplo. ¿Cuáles son algunas de las tecnologías más prometedoras que ha visto para reducir las pérdidas en el comercio minorista?
Mark Ibbotson: El autopago es interesante. Ha existido por mucho, mucho tiempo. Un autopago elegante y sin fricciones puede ser tan rápido como cualquier otra cosa y es adoptado en todo el mundo. Lo que tienes que hacer es asegurarte de que se gestiona correctamente. Alguien debería manejarlo; Me gusta pensar en esa persona como un “anfitrión” en lugar de un “cajero”. Son los anfitriones de esa área y su trabajo es brindar servicio. Muchos minoristas le dirán que en un supermercado de autoservicio, por ejemplo, ese anfitrión podría ser la única interacción que un cliente haya tenido ese día.
Por lo tanto, debe asegurarse de que se trate de personas bien capacitadas y orientadas al servicio que aprovechen la oportunidad de hablar e interactuar con la gente. Y necesitan estar completamente capacitados para reducir las tensiones si las cosas se ponen un poco irritables, un poco incómodas. El autopago existe desde hace mucho tiempo, pero siempre conviene ofrecer una alternativa.
Preguntaste sobre tecnología. Hay algunas soluciones muy elegantes que implican el autopago, como las puertas inteligentes que te permitirán salir de la zona una vez que hayas pagado. Vemos mucho de eso en Europa en este momento, donde pagas y te dan un código QR que luego te permite salir del área. No es adecuado para todas las tiendas de su cartera, pero podría serlo para algunas.
Hay cámaras inteligentes que detectan cualquier comportamiento inusual o intención maliciosa: si un cliente se salta el escaneo o no escanea los artículos, la caja se cierra inmediatamente y envía un mensaje al host del autopago, quien está capacitado para decir: ” Ah, has cometido un error” o “Quizás quieras pensar en volver a escanearlo para realizar el pago”. He visto a una gran tienda de comestibles de EE. UU. implementar esto y, de hecho, vio un aumento en las ventas porque hubo muchos errores genuinos por los cuales la gente no escaneó algo. Y si alguien está siendo deshonesto, rápidamente se entera de que esta tienda ha implementado una tecnología que dificultará el robo y, por lo general, decide no volver a intentarlo.
Nuevamente, no todas las soluciones son adecuadas para todas las tiendas, pero estos son algunos buenos ejemplos. Pero yo diría que la mejor manera y la más segura es asegurarse de que su área de autopago cuente con personas bien capacitadas que sepan cómo intervenir y estén capacitadas para reducir cualquier tensión que pueda ocurrir.
Casando el arte con la ciencia
Monica Toriello: ¿Hay errores comunes que observa que cometen los minoristas cuando intentan combatir las pérdidas? ¿Hay cosas que los minoristas deberían hacer sistemáticamente y que simplemente no están haciendo?
Bill Mutell: Uno de los errores más comunes que vemos es que la gente piensa que ya está haciendo todo perfectamente. Cuando nos sentamos con los minoristas y les hacemos preguntas sobre el cumplimiento del proceso o “¿Has pensado en esto o aquello?” la respuesta es, en la mayoría de los casos, “ya lo estamos haciendo y sentimos que lo estamos haciendo bien”. La contracción es un tema en el que, francamente, hay mucho más espacio para ser consciente de dónde se está desempeñando bien y dónde no. Cuanto más realista sea usted mismo acerca de esto desde el principio, más fácil será abordar estas cosas y mover la aguja.
Mark Ibbotson: En algún momento, debes admitir que tienes un problema. Habrá tiendas en zonas difíciles haciendo un trabajo fantástico: ¿Cómo lo están haciendo? ¿Cuál es su enfoque? Entonces empiezas a actuar. Empiece a trabajar en las grandes áreas: el registro preciso de los residuos y una disciplina sólida en su proceso de rebajas, en su proceso para realizar cambios de precios y en la forma de controlar su stock de libros. ¿Dónde están las grandes áreas problemáticas? Ahí es donde empiezas. Suena muy obvio, pero muy a menudo uno se queda paralizado por la enormidad de este problema. Podemos indicarle por dónde empezar (basándonos en datos, hechos y experiencia).
Bill Mutell: Hemos hablado bastante sobre el arte: buena comercialización y buena ejecución en las tiendas . Pero también hay un elemento científico en esto, y lo que realmente quieres hacer es unir los dos. Cuando trabajamos con minoristas, lo que a menudo hacemos, incluso antes de poner un equipo en el terreno, es comenzar a unir fuentes de información dispares. Eso significa construir un depósito de datos y procesos, recopilados a través de entrevistas y cosas así, para que tengamos una buena idea de cómo fluyen los productos a través del minorista. Cuando haces eso y lo combinas con las mejores prácticas y la capacidad de priorizar en función de los datos y el caso de negocio, esa suele ser la mejor manera de comenzar. La idea es medirlo y rastrearlo para que no esté simplemente apretando un globo y empujando el problema a algún otro lugar de la cadena de valor.
Hay una cantidad decente de escucha que debe acompañar a esto. A menudo, los clientes están muy orgullosos de los procesos y estándares que hacen que sus tiendas sean únicas. El objetivo de cualquier diagnóstico o mejora del rendimiento no es eliminar esas cosas y estandarizarlas en todos los minoristas; más bien, es celebrar esas cosas y pensar en qué otros cambios se pueden hacer para amplificar esos beneficios para el cliente o el asociado.
Una oportunidad a nivel de CEO
Monica Toriello: Ambos habéis aludido a la necesidad de una colaboración multifuncional . ¿Cuál es la configuración de equipo ideal, si existe, para luchar contra el encogimiento? ¿Y en qué se diferencia de cómo los minoristas han abordado tradicionalmente el tema?
Bill Mutell: Es natural que los minoristas piensen que esto es un problema centrado en las operaciones de la tienda. Pero los mejores minoristas consideran inherentemente la pérdida de valor de forma transversal. Por lo tanto, es mejor que lo modere alguien que sea relativamente objetivo en este tema. En muchas tiendas, una gran función de esta responsabilidad son las finanzas. La función financiera está haciendo algunas de las mediciones, pero no son necesariamente quienes tienen que ejecutar muchas de las acciones principales. Cuando las finanzas (o una organización o función como finanzas, o una oficina de transformación ) lideran esto, a menudo facilitan mucha más “terapia de grupo” o colaboración cruzada entre personas para hacer las cosas. Mark, tengo curiosidad por saber qué podrías decir al respecto.
Mark Ibbotson: Soy operador, pero estoy abierto a cualquier función líder. Tiene un líder, a quien sugeriría que reporte directamente al director de operaciones o, mejor aún, al director ejecutivo. El equipo, ya sea virtual o en línea, debe incluir, como usted dijo, a alguien del equipo de finanzas, comercialización, operaciones y logística. Debería ser un equipo multifuncional liderado por operaciones; esa es mi preferencia personal. Los operadores tienden a tener la piel dura que se necesita para esto.
Monica Toriello: ¿Qué consejo le daría a un director ejecutivo que le pregunta: “¿Qué es lo más importante que mi empresa debería hacer ahora para reducir las pérdidas?”
Bill Mutell: Si un director ejecutivo me hiciera esa pregunta, le haría la siguiente pregunta: “¿Cuál es la experiencia del cliente y la propuesta de valor para el cliente que está tratando de implementar de manera consistente en todos sus entornos minoristas?” Y luego les pediría que pensaran en cómo abordar la reducción de la población en función de esa respuesta. Es fácil perder de vista lo que lo hace único o la experiencia que intenta brindar como minorista . El mandato que escuchamos con frecuencia es un mandato “y” : “necesitamos brindar una excelente experiencia al cliente y un crecimiento rentable y sostenible “. Sugeriría que los directores ejecutivos adopten un enfoque “y” y piensen en la reducción en el contexto de la experiencia del cliente que intentan ofrecer.
Mark Ibbotson: Personalmente, elevaría el perfil dentro de la empresa. Evaluaría la estrategia y el equipo implementado y les daría los recursos adecuados y la cobertura aérea adecuada para abordar realmente este problema. Eso requiere que el director ejecutivo cree un entorno en el que la pérdida de negocio se vea como una oportunidad multifuncional. Cuanto más alto sea el perfil del equipo que tenga, mejor servido estará en la batalla contra la reducción. Asegúrese de que su equipo se reúna periódicamente y de manera multifuncional para abordar estos problemas.
Si nos fijamos en la magnitud de este problema, probablemente sea el último “dinero gratis” sobre la mesa. Es difícil, pero puede marcar una gran diferencia en sus resultados, porque cualquier mejora en la contracción se reflejará inmediatamente en los resultados.
SOBRE LOS AUTORES)
Mark Ibbotson es asesor principal de la oficina de McKinsey en St. Louis. Bill Mutell es socio de la oficina de Atlanta. Monica Toriello es directora editorial en la oficina de Nueva York
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