Voces de la excelencia del CEO: Ken Frazier de Merck – McKinsey

12 de junio de 2023| Podcast

Por Vik Malhotray Steve Van Kuiken

El ex director ejecutivo y presidente ejecutivo de la compañía farmacéutica ofrece reflexiones sinceras sobre cómo las crisis pusieron a prueba su compromiso con los valores, tanto los de Merck como los suyos propios.

Vik Malhotra: A menudo hablas de tus humildes raíces en Filadelfia. ¿Qué lecciones aprendió que informaron su futuro liderazgo?

Ken Frazier: La mayoría de nosotros somos producto de nuestros antecedentes; eso es ciertamente cierto en mi vida. Me crié en el centro de la ciudad de Filadelfia durante el Movimiento de Derechos Civiles. Mi hermana menor y yo llegamos en un momento en que los ingenieros sociales de Filadelfia estaban involucrados en lo que llamaban eliminación de la segregación escolar, un intento de transportar en autobús a algunos niños negros del centro de la ciudad a escuelas en áreas blancas. Ese fue uno de los desarrollos más importantes en mi vida, porque la calidad de la educación que recibí fue significativamente más alta que el estándar en las escuelas locales. Impulsó cómo pensaba sobre mí mismo y mi papel en el mundo. Nuestra sociedad tiene un gran desafío para brindar oportunidades a todos.

Fui a la universidad y a la facultad de derecho, luego regresé a Filadelfia para ejercer la abogacía en una gran firma. Me convertí en socio, pero pasé mucho de mi tiempo trabajando por los derechos civiles: casos de pena de muerte, derechos de voto. También enseñé en la facultad de derecho en Sudáfrica durante el apartheid. Esas experiencias también dieron forma a mis puntos de vista sobre lo que hace que nuestra sociedad y nuestros valores sean únicos.

Vik Malhotra: ¿Cómo se tradujeron estos valores en su trabajo en Merck?

Ken Frazier: Antes de unirme a Merck, nunca pensé en trabajar para una empresa. Me encantaba ser abogada y el compromiso con la justicia social. Pero había representado a Merck durante años y descubrí que su misión era similar: me estaba enfocando en la justicia legal; se estaban enfocando en aliviar el sufrimiento humano. Vi un paralelo en cuanto a los valores.

Llegué a Merck a principios de la década de 1990. El CEO en ese momento, Roy Vagelos, es un ícono, y trabajé directamente para él en la gestión de asuntos públicos. Gran parte de mi función consistía en poner por escrito sus puntos de vista sobre el principal propósito de Merck en el mundo. No podía imaginar una mejor preparación para algún día convertirme en CEO.

Vik Malhotra: En sus primeros días como director general, ¿cuál era su visión de Merck?

Ken Frazier: En el período previo, los periodistas y analistas me preguntaban cuál era mi visión de Merck y yo respondía: “Lo último que Merck necesita es la visión de Ken Frazier para Merck”. Merck había existido durante 125 años y tenía una misión y un propósito claros. De hecho, a principios de la década de 1950, el ex presidente de la empresa, George W. Merck, apareció en la portada de Time porque pronunció un discurso en una escuela de medicina en el que dijo: “La medicina es para la gente, no para las ganancias. ” Todos los empleados de Merck conocen y creen en esa cita. Cuando me convertí en CEO, sentí que mi trabajo era ser el guardián de los valores de larga data de la compañía en torno a la excelencia científica y traducir esa ciencia de vanguardia en terapias y vacunas médicamente importantes. Mi trabajo no era establecer el propósito, era reafirmar el propósito.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo abordó la decisión de centrarse en la ciencia? En ese momento, Wall Street tenía una visión negativa de las inversiones en I+D de las empresas farmacéuticas.

Ken Frazier: Tienes razón. Todavía tengo un informe de un influyente analista de Wall Street titulado: “Para crear valor, los directores ejecutivos farmacéuticos deberían dejar de invertir en I+D e invertir en activos no farmacéuticos”. Esa era una opinión común en ese momento. Cuando me convertí en CEO, Merck estaba en el segundo año de la guía de ganancias de cinco años y Street esperaba que redujera la investigación y el desarrollo. De hecho, si me mantuviera en esa hoja de ruta de ganancias, habría tenido que recortar I+D.

Creo que llevaba 25 días en el puesto cuando le dije a la junta que tenía la intención de retirar los tres años restantes de la guía. Como puede imaginar, esa no era una idea popular, pero tenía la firme convicción de que si Merck iba a ser una empresa centrada en I+D, este era nuestro momento de la verdad. Decir “somos una empresa basada en la ciencia” tiene un enorme atractivo retórico, pero lo que importa es si invierte en la ciencia con una visión a largo plazo o si hace lo que es más aceptable para los inversores a corto plazo. Retiramos la guía y la acción se vio muy afectada, pero era necesario para confirmar que éramos una empresa basada en I+D. Resultó que las personas que compraron las acciones durante la venta masiva eran inversionistas que creían en esa estrategia, por lo que, sin planificarla, Merck terminó con la base de inversionistas adecuada.

El liderazgo es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el director ejecutivo recibe crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo.

Ahora, entiendo por qué los analistas tenían la opinión que tenían. Merck y toda la industria habían pasado por un período de descanso en términos de productividad de I+D. El desafío en esta industria es que los medicamentos y las vacunas transformacionales no suceden con una cadencia regular, por lo que si observa un período de diez o cinco años, es posible que no vea el progreso.

Vik Malhotra: Dado que en su primer año se comprometió con I+D pero también enfrentó problemas de productividad, ¿cómo abordó la asignación de recursos?

Ken Frazier: Alguien me dijo una vez: “El largo plazo se compone de una serie de cortos plazos”. Tuvimos que manejar esas tiradas cortas. En mis primeros cinco años, los ingresos disminuyeron, por lo que necesitábamos reducir significativamente nuestra base de gastos. Eso fue probablemente lo más difícil que he hecho como CEO porque implicaba despedir a más de 10 000 personas leales y comprometidas que se merecían algo mejor. Pero necesitábamos hacer eso para invertir en I+D y convencer a los inversores de que siguieran dándonos el capital necesario. Terminamos con un fármaco contra el cáncer muy exitoso llamado Keytruda. Si no hubiéramos liberado ese capital, no hubiéramos podido invertir con tanta fuerza en Keytruda.

Vik Malhotra: ¿Cómo trabajó con la organización para desarrollar y poner en marcha su estrategia? ¿Tuviste que tomar decisiones que iban en contra de las opiniones de tus colegas?

Ken Frazier: Creo que solo tomé cinco decisiones durante mis 11 años como director ejecutivo que podrían no haber sido lo que mi equipo o la junta hubieran hecho o lo que querían los accionistas. Siempre creí en consultar a mi equipo, pero en esos cinco casos, se trataba de si estábamos comprometidos con la búsqueda a largo plazo de la misión de la empresa, y eso podría significar hacer algo que no sería popular. Si les dice a sus colegas: “Vamos a centrarnos en I+D”, y luego recorta significativamente el presupuesto de I+D, pierde credibilidad.

Una de las decisiones más importantes que tomé fue incorporar a Roger Perlmutter, el exjefe de I+D de Amgen que se había jubilado. Me dijo: “Si no hubieras hecho el compromiso fundamental con la I+D, ¿por qué vendría yo y contrataría gente para hacer un cambio radical en I+D?”.

Steve Van Kuiken: Cuando tomó estas cinco decisiones consecuentes, ¿dónde buscó consejo?

Ken Frazier: El primero fue sobre el retiro de la guía de ganancias y no necesité hacer consultas porque se trataba de si me mantendría comprometido con mi propia misión. Otro fue sobre comprometerse con Keytruda. Estábamos muy por detrás de la competencia y nuestros inversores pensaron que no valía la pena porque nunca nos pondríamos al día. En ese caso, consulté con nuestra organización de I+D. Mis inversores a menudo preguntan: “¿Cómo se toman las decisiones de asignación de recursos?” No lo hice, confié en las personas a cargo de la empresa de I+D. A menudo hablé con Roy Vagelos, [ex CEO y presidente de Merck] Dick Clark, o [ex CEO y presidente de Schering-Plough] Fred Hassan. Tener un gabinete de cocina de líderes experimentados fue algo que encontré muy útil.

Vik Malhotra: ¿Cómo dio forma a la cultura y qué papel desempeñó su equipo de liderazgo en eso?

Ken Frazier: El liderazgo en Merck es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el CEO recibe mucho crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo. Debe reunir el talento adecuado y descubrir cómo trabajar juntos, asegurándose de que la empresa tenga la intensidad, la cadencia operativa y la responsabilidad adecuadas. Es grandioso tener una misión, pero tenemos que entregar lo que decimos que entregaremos. También me comprometí a desarrollar personas en el nivel medio de la organización que pensé que podrían convertirse en líderes senior. Elegí a personas prometedoras como mis jefes de personal durante 12 a 18 meses, por ejemplo.

Vik Malhotra: Un director ejecutivo con el que hablé dijo: “No se trata de un equipo de estrellas. Se trata de un equipo estrella”. Parece que eso es lo que ensamblaste.

Ken Frazier: No al principio. Un grupo de personas talentosas que trabajan juntas no necesariamente se caerán bien. En el momento en que las personas llegan a una determinada etapa de su carrera, ya están establecidos en sus caminos. Uno de los mayores desafíos para un CEO es reunir un equipo de personas talentosas y luego crear un entorno en el que trabajen juntos de manera efectiva. Tienen que trabajar juntos por el bien común, por la empresa. La pregunta que hice fue: “¿Se está comportando la persona de una manera que pone a Merck en primer lugar en lugar de ellos mismos o su área de responsabilidad? ¿Está esa persona haciendo lo que es mejor para los pacientes?”.

Vik Malhotra: ¿Pusiste en marcha procesos que reforzaron esos comportamientos?

Ken Frazier: Pensé que la cuadrícula operativa era demasiado complicada, por lo que la redujimos a tres cosas: línea superior, línea inferior y canalización. También dejamos de recompensar a las personas por el desempeño de sus divisiones individuales. En mi primer año como CEO, recuerdo haber dicho cuando la gente enviaba sus cuadros de mando divisionales, “¿No es esto interesante? A todas las divisiones les fue mejor que a Merck”. La gente se dio cuenta del punto: que todos deberíamos vivir y morir con la empresa. También cambiamos la cadencia operativa para que nos reuniéramos mensualmente para revisar los elementos operativos más importantes.

Vik Malhotra: ¿Cómo abordaste el talento en Merck de manera más amplia?

Ken Frazier: Si está en el negocio de inventar medicamentos transformacionales, necesita reclutar, retener y promover el mejor talento científico. Gran parte de mi atención se centró en volver a una condición en la que pudiéramos esperar éxitos repetidos de nuestros laboratorios de investigación. El éxito de Keytruda, diría Roger, se debió a que él reclutó [director médico y líder de desarrollo clínico global] Roy Baynes, y Roy Baynes luego reclutó a un equipo de expertos en el desarrollo de fármacos inmunooncológicos. No teníamos medicamentos contra el cáncer antes de Keytruda, por lo que esta experiencia no residía en la empresa, y traer a esas personas fue un cambio fundamental en la cultura.

La única forma de liderar una empresa global es delegar el poder. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Más allá de eso, necesita los líderes correctos que manejen todas las áreas críticas. Nos aseguramos de que todo el equipo de liderazgo emitiera juicios sobre las personas que se incorporarían a la organización. También hicimos revisiones periódicas de talentos como parte de las revisiones comerciales y trajimos los frutos de esas revisiones de talentos al equipo senior para que todos pudieran ver cómo los líderes de grupo evaluaban a las personas.

Steve Van Kuiken: Merck es una empresa global y muy descentralizada. ¿Cómo manejaste la diversidad y complejidad inherentes?

Un CEO debe ser una brújula, no un GPS

Ken Frazier: La única forma en que una empresa global como Merck puede funcionar de manera efectiva es que el director ejecutivo delegue el poder. No había forma de que pudiera tomar todas las decisiones en todos los mercados críticos. Creía que el concepto de una pirámide era la forma incorrecta de pensar; el mejor enfoque era una pirámide invertida. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. ¿Quién fue la persona más alejada del banco de investigación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar decisiones cuando no soy la persona mejor equipada para tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Cuando era abogado, el espíritu de los socios principales de nuestra firma era: “Date prisa y crece para que puedas atender a tus clientes”. Cuando llegué a una corporación con jerarquía, la idea implícita era: “Espera a que tu jefe te diga qué hacer”. Con el rápido cambio en todo el mundo, las empresas exitosas son aquellas que equipan a su personal técnico, científico y de atención al cliente para tomar decisiones.

Toma Keytruda. Es nuestra droga más grande, pero no fue inventada en Merck. Fue inventado en Organon, que fue adquirido por Schering-Plough, y luego Merck adquirió Schering-Plough. Un día, me encontré con los dos científicos que trabajaban en Keytruda y me dijeron: “Nuestros jefes no creían en este programa y seguían instándonos a que paráramos”. Cuando les pregunté por qué no se detenían, se rieron y dijeron: “Porque nuestros jefes eran administradores de cartera en lugar de científicos. Conocíamos el potencial”. Imagínese si estos dos jóvenes se hubieran dado por vencidos porque les dijeron que se rindieran. Usted no quiere que la gente se dedique a empresas improductivas, pero quiere que aquellos más cercanos a los temas científicos tomen las decisiones fundamentales.

Vik Malhotra: ¿Cómo pensó acerca de sus partes interesadas?

Ken Frazier: Los pacientes fueron lo primero, luego los médicos y la comunidad médica, los reguladores, los inversores, las comunidades en las que hacíamos negocios, los empleados y la sociedad en general. Todos eran partes interesadas importantes y tenían necesidades en conflicto la mayor parte del tiempo, pero las decisiones que consideré más importantes fueron aquellas que podrían afectar directamente a los pacientes y, como resultado, a los cuidadores de los pacientes. Una empresa farmacéutica no tiene que hacer el juramento hipocrático, pero “primero, no hacer daño” y ojalá ayudar a la gente son principios que sin duda nos guían.

Los reguladores y los funcionarios gubernamentales también son críticos. Los gobiernos son nuestros clientes en gran parte del mundo, por lo que fue importante interactuar con los ministros de salud y finanzas y comprender lo que esperaban de la industria farmacéutica. Pero cuando asumí el cargo de director ejecutivo por primera vez, no podía pensar mucho en el entorno externo: el 95 por ciento de mi tiempo lo dedicaba a asuntos internos mientras abordábamos problemas urgentes. El medio fue un período de tremendo crecimiento e inversión en nuestros productos y plantas. Hacia el final, me orienté más hacia el exterior como presidente de la asociación de la industria, y pasé un tiempo en Washington, DC y Bruselas tratando de crear un entorno propicio para la I+D.

Vik Malhotra: ¿Cómo vio el trabajo del CEO?

Ken Frazier: Pensé que era importante ser humilde. Mi padre era conserje y, a mis ojos, medía tres metros. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier. También sabía que cuando estaba en esa silla, mi trabajo era servir a mis empleados y pacientes; no se trataba de mí. La gente respeta la silla, y cuando estás en esa posición, debes hacer lo que puedas para dejar el lugar en mejores condiciones de como lo encontraste.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo mantuvo su energía para poder estar en su mejor momento al representar a Merck?

Ken Frazier: Para ser honesto, el trabajo fue agotador. Me quedé más allá de los 65 y comencé a ver que mi energía disminuía. El ejercicio es importante. Para mí, la fe es importante. La familia es importante. Todas esas son formas de descarga. Tengo un gran cónyuge. Cuando me sentía mal, Andrea decía: “Está bien que te quejes aquí, pero recuerda que nadie sentirá lástima por ti porque eres el director ejecutivo de Merck”. Una noche recibí un premio y al aceptarlo dije que me sentía humilde. Mientras conducíamos a casa, Andrea me dijo: “No eres lo suficientemente bueno como para pretender ser humilde, así que deja eso”.

Cuando la gente dice que los inspiro, siempre escucho la voz de mi esposa. A ella le gusta decir: “Debes ser tratado por un psiquiatra porque sufres de una alta autoestima crónica”. Hemos estado casados ​​durante casi 40 años. Ella crió a nuestros hijos mientras yo corría por el mundo tratando de tener éxito. Ella es mi mejor consejera porque sabe quién soy realmente. La gente del mundo exterior solo ve el proyecto Ken Frazier I.

Vik Malhotra: ¿ Recurriste a ella cuando tenías que tomar decisiones difíciles?

Ken Frazier: Absolutamente. Para esa decisión de retirar la orientación, ella fue una de mis consejeras principales porque yo era un nuevo director ejecutivo y, para ser franco, te preocupa que te despidan. Más tarde, durante el litigio de Vioxx [que relacionaba el analgésico con problemas cardíacos], perdimos el primer caso a lo grande, y el New York Times del domingo dijo que la empresa probablemente iría a la quiebra. Andrea estaba en las Bermudas con los niños y volé porque necesitaba un día con ella. Se burló de mí por ser un inepto en la portada del New York Times, pero esa era su forma de decir: “Vamos, eres un chico grande. Sobrevivirás a esto.

Para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio que se base en principios fundamentales. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes.

Roy Vagelos fue otra importante fuente de apoyo. Después de retirar la guía de ganancias, recibí una nota de Roy que decía simplemente: “Ken, hiciste lo correcto, Roy”. Hizo toda la diferencia que estas personas que respeto y me importan me apoyen. Los directores ejecutivos no son diferentes de los demás. Queremos ser aceptados. Cuando tomamos decisiones difíciles, nos preocupa que la gente no nos quiera. Superar esas inseguridades es parte de este trabajo.

Steve Van Kuiken: Ha sido un modelo a seguir para muchas personas que no tenían una relación directa con Merck. ¿Eso influyó en cómo pensabas sobre tu papel?

Ken Frazier: Durante mi mandato como director ejecutivo, había como máximo cinco directores ejecutivos afroamericanos en Fortune 500, y eso tuvo un impacto en mí. La gente de la comunidad afroamericana esperaba que yo hablara sobre ciertos temas, como los derechos de voto cuando los estados aprobaban leyes que podrían haber afectado la capacidad de las personas para emitir votos. Estaba viendo el torneo de la NCAA cuando recibí una llamada de un líder de la comunidad afroamericana que dijo: “Alguien debe instar a la comunidad empresarial a hablar sobre esto”. Entonces, junto con [el ex director general de American Express] Ken Chenault y algunos otros, creamos un grupo de líderes senior afroamericanos y otro con 700 líderes senior en todas las industrias. Conseguimos que la comunidad empresarial dijera: “Defendemos ciertos principios”.

¿Deberían los directores ejecutivos hablar sobre temas sociales?

Hoy en día existe un debate sobre si las empresas deben involucrarse en los temas sociales. ESG se ha convertido en un fútbol político y los líderes temen ser llamados “CEO despierto”. Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de que los directores ejecutivos no deberían decirle a la gente, incluidos sus propios empleados, qué pensar sobre cuestiones políticas y que las empresas no deberían involucrarse en cuestiones políticas a menos que sea absolutamente necesario. Al mismo tiempo, creo firmemente que para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio. El clima que hace que las empresas estadounidenses sean exitosas se basa en principios fundamentales como la democracia, la igualdad de oportunidades, el respeto por la propiedad privada y la transferencia pacífica del poder. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes. El hecho de que alguien diga que un tema es político porque quiere politizar un principio no significa que el principio sea inherentemente político.

Vik Malhotra: Y los principios son universales. Su junta lo apoyó cuando eligió hablar sobre una cuestión de principios.

Ken Frazier: Sí. [La manifestación Unite the Right de Charlottesville] ocurrió a principios de la presidencia del presidente Trump, y cuando un director ejecutivo decide hablar sobre algo así, debe considerar el impacto en la empresa. Me sentí fuertemente acerca de hablar como una cuestión de conciencia. Le dije a mi junta: “Voy a retirarme del consejo empresarial del presidente. Mi pregunta para usted no es si debo hacerlo o no, porque lo haré, sino si la declaración al respecto debe ser en mi nombre o en nombre de Merck”. Estoy muy orgulloso de que la junta haya dicho por unanimidad: “Queremos que hables de los valores de la empresa”. Pero ese no fue un momento fácil.

Creo que nuestros empleados también querían que la empresa hablara, pero es posible que no compartan puntos de vista políticos, y uno de los desafíos para los directores ejecutivos de hoy es liderar una fuerza laboral polarizada. Poco después de la controversia de Charlottesville, recuerdo haber hablado en una planta de fabricación en Carolina del Norte. Dije: “Respeto sus puntos de vista. Espero que respetes el mío. Cuando inicialmente miré a través de esta cafetería llena de trabajadores de manufactura, la mayoría de la gente tenía los brazos cruzados. Después de que dije eso, descruzaron sus brazos. Ese es un aspecto importante del liderazgo: mostrar a los empleados que los estás escuchando y que los respetas. Si no tienes influencia sobre las personas, no puedes liderar.

Vik Malhotra: Lidiaste con varias otras crisis durante tu mandato. ¿Cómo te acercaste a ellos?

Ken Frazier:Todas las crisis que manejé tenían algún problema fundamental subyacente. El litigio Vioxx fue una gran crisis. The Street pensó que nos costaría $ 50 mil millones. Decidimos que no llegaríamos a un acuerdo, lo que iba en contra de la práctica típica de la industria de resolver demandas en la creencia de que los jurados no entenderían los casos científicos. El tema de fondo era la afirmación de nuestros valores. Los demandantes decían que la compañía había antepuesto las ganancias al bienestar del paciente y que no podíamos vivir con eso. Respondimos a cada acusación sin esperar a que los abogados examinaran las declaraciones. La junta me dijo: “Lo juzgaremos por cómo salimos de esto financieramente, pero lo que es más importante, por si puede mantener la confianza pública y la credibilidad de Merck”. Hacemos algo así como 11 de las 16 vacunas obligatorias para niños, así que si la gente deja de confiar en Merck,

Es importante ser humilde. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier.

Peleamos los casos uno por uno. Creo que ganamos 14 de 19 casos con un par de veredictos pendientes y pudimos revertir los casos que habíamos perdido. Terminamos resolviendo todos los casos por menos de $5 mil millones.

La crisis de Penn State [en torno a las revelaciones de abuso sexual en las instalaciones de fútbol] fue un desafío diferente. De todas las crisis con las que he lidiado, esa fue la más difícil personalmente. Soy un orgulloso alumno de la Universidad Estatal de Pensilvania, y esto involucró la percepción del público sobre el programa de fútbol y el entrenador Joe Paterno, que es otra persona de diez pies de altura en mi mente. Teníamos dos conjuntos de valores que teníamos que equilibrar: los valores fundamentales de la escuela que incluyen el cuidado de los jóvenes y el deseo de nuestros alumnos de defender la escuela. En el caso de Vioxx, no sentí ninguna incoherencia entre los valores de Merck y nuestro enfoque. De hecho, defender esos casos en los tribunales apoyó esos valores. En Penn State, a medida que empezamos a entender los hechos, era menos posible defender el programa de fútbol, entonces el consejo de administración [del cual yo era miembro] tomó la decisión de permitir una investigación exhaustiva. El presidente fue despedido. El entrenador de fútbol en jefe fue despedido. Recibimos muchas críticas de ex alumnos que sintieron que Joe se merecía algo mejor, pero la universidad necesitaba mostrarle al mundo cuáles eran sus valores fundamentales en este momento.

La tercera crisis fue el ciberataque [NotPetya]. Fue aterrador porque tales crisis pueden llevar a una empresa a la quiebra. No tuvo implicaciones en los valores como los demás, pero aun así necesitábamos mantener la confianza de nuestros clientes y empleados. Aprendí de estas crisis que si tienes que pagar dinero, siempre puedes ganar más, pero si renuncias a tu credibilidad, eso es difícil de recuperar.

Vik Malhotra: ¿Estos eventos lo llevaron a desarrollar o reforzar capacidades en torno a la gestión de crisis?

Ken Frazier:No puede prepararse para una crisis específica porque cada una es diferente, pero puede prepararse para enfrentar los desafíos de una crisis. Hicimos ejercicios de simulación en torno a riesgos críticos, como que los pacientes resultaran heridos en ensayos clínicos o por medicamentos falsificados. Durante el ciberataque, un equipo de personas estaba listo para entrar en acción y no perdimos el ritmo. Pero la resiliencia de una empresa se reduce en gran medida al sentido de propósito de los empleados. Nunca olvidaré el viaje a nuestras instalaciones de vacunas en Carolina del Norte durante el ciberataque. La FDA requiere controles de temperatura cada media hora y, con el sistema inactivo, eso tuvo que hacerse manualmente. Nuestros empleados estaban allí con sus blocs de notas registrando las temperaturas. Más tarde, durante el COVID-19, no perdimos ni un solo paciente en nuestros ensayos clínicos en todo el mundo porque nuestra gente de fabricación y logística vino a trabajar.

Vik Malhotra: En los últimos años, ha dedicado más tiempo a la filantropía. ¿Qué impacto buscas tener?

Ken Frazier: En el centro de la ciudad de Filadelfia, la tasa de accidentes cerebrovasculares es 20 veces mayor que el promedio nacional y la expectativa de vida es 20 años menor que en los códigos postales adyacentes. En nuestro negocio, nos preocupamos por los códigos genéticos, pero es su código postal el que determina más la esperanza de vida, por lo que reunimos a las personas para brindarles acceso asequible a buenos alimentos. Creo que los grandes problemas de la sociedad actual solo pueden ser abordados por las empresas, así que espero trabajar con las empresas ya través de la filantropía para ayudar a abordar algunos de ellos. Cuando era CEO, los días eran largos pero el tiempo en el trabajo parecía corto. Creo que lo mismo ocurre con la vida. Nuestro tiempo es finito, entonces, ¿qué dejaremos atrás?

SOBRE LOS AUTORES)

Ken Frazier es el ex presidente ejecutivo y director ejecutivo de Merck. Vik Malhotra es socio principal de la oficina de Nueva York de McKinsey, y Steve Van Kuiken es ex socio principal de la oficina de Nueva Jersey.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.